一、研究问题的提出与分析框架

本研究关注决策机制与民主集中制决策原则在我国公立大学治理中的实施。从制度分析的角度看，“民主集中制”是中国共产党组织的基本决策原则，中国公立大学采取党委领导下校长负责制的领导管理体制，因此大学党委的决策也必然遵循民主集中制这一原则。这个原则实施过程中是如何运作的呢？受不受实施条件的影响，以及客观条件如何影响决策形式？在现实中，处理好党、政、学三者之间的关系，对于建设一流大学目标的实现至关重要。笔者采取理论演绎和经验归纳相结合的分析方法，对上述问题进行探析。理论演绎方面，从西蒙理性决策与有限理性决策的逻辑关系出发，在概念体系中定位民主集中制决策。经验归纳方面，基于2017—2021年笔者和课题组成员对23所中国一流高校33位书记和校长的访谈资料，勾画大学决策的具体形态，揭示实然决策机制。

图1把本研究阐述的内在逻辑关系勾画出来，作为基本分析框架。在图的前半部分，从决策理论出发，演绎出决策的不同形式，在图的后半部分，加入信息、人情和比较约束条件，来解释现实中遇到的几种决策情形，其含义待下文逐次阐述。结合上述两部分内容，以期阐释民主集中制原则在大学治理现实中多种表现形式的缘由及改进的途径。

二、决策的本质与领导体制

通俗地讲，决策就是根据情形做出判断和决定。如果面对的情形简单，影响因素少，决策就相对容易做出；反之，如果情形复杂，影响因素多，决策就相对难以做出。赫伯特·西蒙把决策划分为两类：理性决策与有限理性决策。对于前者而言，存在着唯一最优决策方案，而对于后者来说，则不存在唯一最优决策方案或者找到最优决策方案的成本太高，决策遵循满意原则，决策方案常常是某种妥协和折中的结果。相较而言，最优决策是少发情况，而满意决策是常态。如果是最优决策情形，则找到最聪明的人就行，古代君主制和现代精英制就包含这层含义；运筹学中的线性规划技术也是如此思路，是诉诸客观的科学规则和方法。如果能够通过某种方式找到最优决策方案，那么组织成员人人都会认可和服从，没有分歧，关系简单明了。

与最优决策不同，满意决策或多或少离不开人的主观判断，并且人是按照利益关系聚类的，因此可以用政治视角去看待决策过程。在上述西蒙决策理论基础上，笔者补充马克斯·韦伯关于理性的一些说法，有助于研究问题在理论上的进一步澄清。韦伯从社会历史发展的角度，把人的理性分为工具理性与价值理性。借助于科学手段，人类在工具理性方面达到了很高的水准，不断地推动着社会的进步，尤其表现在生产和管理效率提高方面。相对而言，人类在价值理性方面则没有取得与工具理性同步的进展，表现为价值的多样性，无法形成一个统一价值体系。事实上，社会决策大多不是可以仅仅依靠工具理性原则单独做出的，往往离不开价值理性判断。在这种情形下，就提出了民主决策的必要。那谁来做出决策呢？这就是决策机构的组成问题，它变成了建立决策机制和保证决策效果最重要的内容。在现代社会，决策首先要遵循民主性的原则，参与决策的机构有广泛的代表性，尤其是吸纳主要利益相关者，按照“自己的事情自己来决定”和“有代表出席方接受做出的决定”代议民主原则进行决策；其次还有先进性的要求，让那些最愿意且最胜任的代表去参与决策。举两个例子：一是中国大学学术委员会的构成，二是大学党委的构成，均体现了代表性和先进性。以北京大学为例，北京大学学术委员会主任由校长担任，副主任有5人，委员有37人，其中包括2名学生；大学党委常委会会议一般由十余人构成，包括校级领导和党委组织部部长、宣传部部长等，大学党委全委会则由相当于常委会成员人数两倍多的人员组成，除校领导外，还包括一些非校级领导成员。由此可见，大学党委全委会较多地体现了代表性，而大学党委常委会则更多地体现了先进性或者权威性。根据中国现代大学治理的特点和学校的实际，党委常委会在大学重大决策中发挥着比全委会更加经常性和实质性的作用。

假使我们满足了上面有关决策机构组成的代表性和先进性要求，那么在民主决策程序中做出有效的决策，关键要处理好决策机构中个人（首长或者关键少数）与集体（全体代表）之间的关系。正如党的十九大报告中所说，“坚持民主基础上的集中和集中指导下的民主相结合，既充分发扬民主，又善于集中统一”。一百多年前，美国人罗伯特在制定《罗伯特议事规则》时提出，“全体成员按照自己的意愿选出领导人，并将一部分权力交给领导人，但是同时，又必须明确地保留指定的权力，使组织能够直接控制自身的事务，避免领导人的权力过大，避免领导人将自己的意志加在组织的头上”。这个规则不仅在国家宏观层面成立，在微观组织层面也是说得通的。

遵循这样的决策逻辑，在特定的历史和社会条件下，各国大学建立了各自的由集体和个人组成的领导体制和相应的决策程序。①英国大学的领导体制：评议会（council）和校长（vice chancellor）。②美国大学的领导体制：董事会（governing board）和校长（president）。③中国公立大学的领导体制：党委与校长，即采取“党委领导下的校长负责制”。

从形式上看，上面三者的相同点在于，既包括团体，又包括个人，是集体权力与个体权力的某种互补和制衡性安排，三者均是某种民主与集中相结合的决策机制。这种概括有将民主集中制泛化的嫌疑，笔者暂且这样表述，下面再做辨析和澄清。英、美、中三国大学治理的不同点则在于团体的构成不同，美国大学董事会的构成是外部人员，体现了美国大学社会问责的寓涵，英国大学评议会主要由内部人员组成，体现了英国大学自治的特征，而中国公立大学的党委则是执政党的基层组织，反映了执政党对于大学的领导关系。

简言之，从类型划分的角度看，国内外大学领导和决策体制都表现为团体与个人之间的某种平衡关系，以应对大量有限理性决策内容，反映决策过程中多元价值诉求。

三、中国公立高校的三种主要决策形式及其异同比较

中国公立高校决策形式主要分为三类。

（一）学术决策

在大学，学术决策最为普遍和广泛，涉及个人和团体。在“去行政化”的背景下，为了增强学术权力及其在大学决策中的作用，教育部于2014年颁布了《高等学校学术委员会规程》，规定学术委员会为高校校内最高学术机构，统筹行使学术事务的决策、审议、评定和咨询等职权。学术决策的规则是什么呢？我们常说，真理可能掌握在少数人手里。所以学术决策不一定遵循“少数服从多数”的简单民主原则，应该有一个充分的说理过程，以理服人，投票看似民主，实质是粗放式决策。举一个例子，笔者所在大学有一篇博士论文在抽查过程中被匿名评审人员判定为不合格，并给出了不合格的理由。该博士生的导师认为这样的评审不能成立，因为评审人员的意见仅仅为几十个字，没有给出充分理由、指出问题所在，无法让人信服，于是引发一场官司。

因此，很多学术决策问题不是单独依靠民主就可以解决的，很多时候民主价值取向与学术价值取向并不一致，“一人一票”的办法并非行之有效。在笔者访谈过程中，一位著名大学的校长谈起自己担任副校长期间亲身经历的一件事情。“985工程”建设期间他所在的大学想要发展生命科学，校长认为如果不发展生命科学的话，就会导致学校结构性落后。但是生命科学并不是该校的强项，当时引进的很多人才也没有多大的知名度。结果初次提请学术委员会讨论时，遭到了反对，没有通过。但校长态度很坚决，并且希望通过进一步的沟通讨论得到学术委员会的理解和认可。于是，这位副校长分别联系学术委员会专家，包括几位影响力较大的院士，单独向他们汇报校长的想法和学校发展的总体思路，得到他们的认同，在他们的影响下，学术委员会专家们超越了本学科的立场，从学校发展的大局出发，最终对于该校发展生命科学的方案给予支持。后来的事实证明，这个决定是正确的（G，2018年访谈）。

虽说如此，现实中也常常出现违背上述说理原则的情况，自觉或不自觉地采取少数服从多数的票决制作法，可能是急于决策而又担心一时无法把道理说清楚，也可能是担心在理辨过程中伤了和气，希望一投（票）了之回避矛盾，或者需要在有限的时间内做出决定，以免贻误时机。在决策议事规则中，除特殊情况外，一般有不对外透露消息的保密要求，但时不时会出现消息不胫而走的情况，于是造成代表不敢畅所欲言，怕提反对意见而得罪人。人们也许在匿名投票时持反对意见，但是不愿公开亮明自己的反对态度和说出反对的理由。于是，匿名或实名投票表决就成为一种常规作法。在官方文件中，也有投票表决的说法。在笔者调查过程中，Z大学领导在介绍该校处理职称评审中人情关系错综复杂老大难问题时，就把采用投票表决作为化解矛盾分歧、减少人情影响的“法宝”（LJ，2020访谈）。现在大学都在贯彻中央破“五唯”的精神，想一想“五唯”是怎样形成的，也许与投票这种看似客观合理而大行其道的做法有相似的源起，即评价的客观性压倒了合理性、形式压倒了实质，这样，成本最低的评价方式解决了表面的问题，却留下了深层次的隐患。

有些国家的大学采取“正当程序”，要求决策有必要的理由陈述以及对于决策过程的详细记录，而不仅仅是简单投票表决的结果，以便出现分歧时有据可查（可以作为法庭判决依据），这是当事人权利诉求的结果。这种做法对于纠正形式化学术决策的偏差起到一定的积极作用。

总之，学术决策的规范做法和实际做法有一定的差别，受制于决策过程的有限理性和意见分歧，常常变成一种特殊形式的民主集中制。

（二）行政决策

大学行政体系主要包括学校和院系两个层级，在大学一级的主要行政决策机构是校长办公会，在院系一级至今还是党政联席会。校长办公会由校长主持，其他学校行政领导和相关职能部门负责人参加，书记是否参加，没有规定，因校而异。学院和系党政联席会一般由院长（系主任）主持，变动中的决策方式包括书记作为主持人，根据议题分别由书记和院长担任主持人，其他参加成员包括党委书记、副书记和副院长（副系主任）、院长（系主任）助理等。在学院和系一级，党委会与党政联席会出席人员的交叉情况不明显，过去为了保证党委会成员的广泛代表性，特意强调党委与行政不必交叉任职，适当限制副院长（副系主任）成为党委委员的人数，学院党委委员中有不少普通教职工党员，他们中有的对于学院的了解和关心度较低，行政经验和参与治理的决策力有限。所以，如果要增强学院党委的决策权，有必要先调整学院党委的构成，或者按照“双带头人”和“双培养”的要求，提高教职员党委委员在学院治理中的民主参与意识、参与度和相关素质能力。

不论何级行政，从规范角度看，行政决策都遵循“行政首长负责制”。与高校党委会（党委常委会）和学术委员会的决策方式不同，校长办公会的决策名义上不采取“少数服从多数”的方式。行政首长（校长）在其职责范围内具有最后决策的权力，他可以尊重民意、从谏如流，也可以力排众议、独断专行，无论何种情况，最后拍板权在行政首长个人手里。行政决策时，行政首长一般先听取行政副职、职能部门等各方意见，他最后发表意见。从决策规则看，校长、院长的最后意见就是决策意见。

虽然规则赋予行政首长最终决策的责权，但在实际工作中，他往往要听取和顾及多数人的意见，一般不会独断专行。在访谈中，几乎所有大学校长都认为，开会过程也是信息汇集和澄清的过程，集思广益优于个人决断，兼听则明，偏信则暗。他们很少行使个人决断权，也不会轻易采用票决制，如果不是急事，宁可等大家意见趋于一致，也不愿意仓促决策，有分歧的事情可以缓议（LJJ，2018年访谈）。一位校长告诉我们，在他任职的几年中，仅使用过一次投票表决，而且是实名投票，因为涉及一件有关教师性侵学生问题处理的紧急决策，第二天就要向社会公布处理结果，其社会影响之大，每位决策者都责无旁贷，必须对自己的意见负责（L，2019年访谈）。

借用哈贝马斯的理论，在价值多元的情况下，行政决策也要注重发挥“交往理性”的作用，在相对共识基础上进行决策。所以说，行政首长在决策时也应当充分考虑其他人的意见，参考民主集中制的原则，只不过在民主与集中关系上比较倾向于集中一侧而已。

（三）党委决策

中国公立大学党委是大学的最高决策机构，全面领导学校工作，这是由体制决定的，写在高等教育法中。与一般行政首长负责制不同的是，党委的领导是集体领导，明确采取“少数服从多数”的民主集中制原则，程序规则更加严格，会议出席人数达到一定的比例，会议决策方才有效，对于重要的决策内容2/3出席者同意为通过，普通决策内容出席者过半数同意为通过，会议表决委员每人一票，党委书记也不例外。从制度设计角度看，党委书记与副书记之间的关系不同于校长与副校长之间的关系，我们可以说副校长协助校长开展工作，在党委内部，正副书记是分工关系，不是上下级关系，党委书记发挥党委会议召集人和主持者的作用。从行政负责人和党委负责人产生的过程看，前者采取任命制，后者采取选举制，两者存在着显著的差异。从宏观层面看，政党与政府的作用也有相似的差别，政党是民主的核心制度之一，执政党通过竞选产生，代表民意要求，也反映变化，相对而言，政府制度则稳定不变。因此，从形式上看，党委决策比行政决策的科层性更弱、民主性更强，这与德国政治社会学家米歇尔斯所说的“寡头铁律”有些不同。一次，笔者访谈一位大学党委书记，他说，党委在中国大学中的领导作用就是要充分反映民意，以克服官僚主义的弊病（J，2018访谈）。从组织原则上看，这种说法是成立的，但实施过程远比条文和原则复杂，下面将会谈到大学党委书记在决策中的主动和关键作用。归纳一下，在大学里，党委的决策明确遵循民主集中制的原则，力图避免书记一言堂、一人说了算，在平衡民主与集中关系时，党委比较倾向于民主一侧。

从上面的内容看，中国大学的学术、行政和党委三种决策机构都有各自的议事决策规则。从规范角度看，各自的原则清晰，特征鲜明，各有侧重；从实际执行情况看，受现实条件制约，有一定的趋同倾向，趋向于民主集中制，是个人权力与集体权力的某种相互制衡组合。

进而言之，如果三类决策的边界可以划分清楚，则决策就会变得容易许多，各守其责，相安无事。但是在现实中，三类决策相互交叉的情况比比皆是。下面是一个典型例子。在2016年12月17日召开的“中国教育三十人论坛第三届年会”上，时任清华大学经管学院院长的钱颖一教授认为，在大学治理的过程中应划清“学术问题”和“行政问题”的边界，不应全盘推行民主化。而时任北京师范大学教育学部部长的石中英教授则认为，民主化是现代大学治理的关键之一，在学部建设方面也取得了良好的效果。两人观点不尽相同。对于教师进人权应该掌握在院长手里还是由学院学术委员会决定，在北京大学几年前的一次文科院长会议上也有争论，一方意见认为应该由学术委员会决定，另一方则认为教师招聘属于院长的权力范畴。学院党委与党政联席会议是学院两个不同的组织，两个会议议题的划分也是当下表现出来的一个现实问题，一种可能的改进办法是讨论决定重大问题时将党委决策“前置”，以避免虚化和弱化党委的领导作用，要做到这点，就需要改造学院党委的构成，尤其是对于学院党委书记人选条件提出一些新的要求，最好由具有学术背景的人担任，少数学院党委书记和院长一身二任。

在三类决策机构设置中，党委和校长办公会通常是每周召开或者每两周召开一次会议，而学术委员会则没有这么频繁地开会，这从一个方面反映其责任和工作形式不同。这不是说学术决策不重要，而是现实情况就是如此。学术委员会的普遍设立是2014年之后的事情，虽然教育部颁布了学术委员会规程，但是各个学校的做法不尽相同。在我们调查中，一位大学校长告诉我们，目前学术委员会还是一个被动的机构，不是主动地做事情，道出了目前大学学术委员会的实际地位和作用（LJH，2018访谈）。这种情况具有一定的普遍性。另外，要实行党对高校的全面领导，党委决策可以涉及各方面的事情，但是党委和校长办公会两个决策机构有所分工，党委侧重方向性的“领导”，行政侧重“管理运营”；党委侧重“三重一大”（重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金的使用）“把方向、管大局、做决策、保落实”，行政则侧重于执行层面的事务。随着中央相关精神的贯彻和落实，大学党委常委会和校长办公会的关系也在动态调整过程中，党委作用的重要性在凸显，相应党委常委会的会议议题有增加的趋势（Z，2019访谈）。从决策机构的构成看，党委会和校长办公会两个机构的成员在很大程度上有交叉，几乎所有正副校长都是党委委员，相当于几乎相同的人员在两个决策机构中参与不同事项的决策，虽然人员有重复但可以避免在两个机构之间出现决策分歧（C，2018年访谈）。我们可以将其视为一种特殊的制度安排。

四、民主集中制及其具体形式

在高校决策中，民主与集中缺一不可，两者是辩证统一的关系，所有的集中都要遵循民主原则，民主体现在每一个工作细节中。前述罗伯特试图通过制定成文议事规则，对利益各方的关系予以调节，用他的话说就是“让强势一方懂得他们应该让弱势一方有机会充分、自由地表达自己的意见，而让弱势一方明白既然他们的意见不占多数，就应该体面地让步，把对方的观点作为全体的决定来承认，积极地参与实施，同时他们仍有权利通过规则来改变局势。”在利益集团特征明显情况下进行决策，只有遵循上述原则才能平衡强弱关系，实现好的决策效果。在中国公立大学决策中，没有上面明显的强势与弱势群体之间分歧，决策机构内部关系相对和谐，决策者力图站在大多数人的立场上，体现公正、公开、公平、有效的决策原则，还辅之以必要的利益回避原则。

大学决策所采取的民主集中制，其实质是就决策事宜充分酝酿，然后做出判断，兼顾个人与集体意见的表达，以实现大学的办学目标。我们不仅关心大学决策原则，更应关注其实施情况，关注决策在具体情形下是如何做出的。大学党委“三重一大”决策事项和校长办公会议讨论事项，在议事决策规则和机制方面，虽然中央已有实施意见（《关于坚持和完善普通高等学校党委领导下的校长负责制的实施意见》），在大的方面要遵循，但文件并非一一规定清楚，实际工作中有较大的灵活运作空间，许多情况并非按部就班。我们发现以下一些情形值得关注。

（一）书记与校长在会议之前要先碰头，意见不一致不上会

在访谈的23所大学领导中，一个普遍的情况，不是所有人提出的议题都要上会，也不是所有的意见都能一致。在按照议事决策规则和程序准备的同时，许多学校通行的做法或不成文的规矩是，党委书记与校长需要在会前沟通，以确定哪些议题上会，哪些议题不上会。读者也许会有疑问，这种做法似乎有些类似“寡头操纵”的色彩，是否有违民主的原则？其合法性与合理性何在呢？“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”是党章规定的民主集中制的基本原则。书记与校长在会议之前要“先碰头”，主要是为了有效地协调党委与行政的关系，体现个人智慧与集体智慧的结合，把握党委重大决策与一般行政议事决策的区分以及党的会议与行政会议的分工，也便于主要领导在重大原则问题上最大程度达成共识。校长办公会和党委会成员因其各自的分工和责权范围，对会议议题的了解程度（信息）的差异是自然存在的，书记和校长对于全局情况有更准确的把握，所以党政“一把手”之间的有效沟通、掌握决策的进程和节奏对于决策至关重要。在诸多决策事宜中，干部和人事问题最敏感，也最引人关注，所以有关干部问题的决策，尤其需要遵守“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则，先在一定范围内（如书记、校长、分管组织工作的副书记、组织部部长）酝酿沟通，对于候选人达成原则性共识，然后再上会讨论决定，保证重大决策的审慎、稳妥与正确。通过正式和非正式两个信息交流和沟通渠道，体现“实质正义”与“程序正义”的结合，做好各项决策。

（二）合理对待民意，做出有效的决定

无论是党委和行政换届选举，还是学术委员会委员、干部人选的推荐选任、教代会审议通过有关重大事项，或者校领导的工作满意度测评，都要听取民意。民意是不是在每一个场景下都真实和有效？这倒是一个问题。在现实中，有时会出现这样的情况，组织部门觉得合适的人选，未必就是得票最高的人选；反之亦然。当然，也存在民意与上级意见一致的情况，这时工作最便于开展。还有一些情况，如学校拟议出台的重大改革方案，教代会却审议没有通过。在这种情况下，该如何因应处理呢？一是充分地酝酿、征询意见，通过不同途径和方式听取教职工代表的意见，双向沟通、协商，最后形成决策。如果仅从“程序正义”的原则出发，就可能出现由于信息不充足而造成的信息“噪音”，因为一个巨型大学的普通代表对于候选人的了解程度有限，他们也许不太清楚什么人选最为合适，所以通过一些措施可减少“噪音”干扰，从而提高决策的有效性。这一过程中，比较充分地双向沟通协商有助于消除“噪音”，避免信息失真，最大限度地凝聚共识，产生积极的效果。二是坚持实事求是。看票不唯票、看分不唯分。选人用人需要有民意基础，否则，德不配位，上去了得不到群众支持也干不好。就是说，把民意作为重要参考，但不以得票多少作为决策的唯一依据。北大一位博士生选择大学校长助理作为研究对象，完成了其博士论文。他的研究揭示这样一种关系，在投票推选副校长时，如果设立校长助理，往往会集中民意，否则投票可能会分散。不过，设行政首长助理这个过渡性职务又容易形成某种固化、堵塞贤路，使得民主推举干部人选也未必真实反映实情。

在现实中，还有许多类似情况。从纯粹民主集中制意义上看，它们好像不合理，但仔细分析，它们的现实合理性又成立。这就说明，民主集中制要有效实施，是需要条件的，什么条件呢？笔者认为，至少有三个方面是不可或缺的：一是决策参与者要知情，他们掌握充分而确实的决策信息，能够做出正确和有效的判断；二是他们站在工作大局角度考虑问题，铁面无私，而且知错就改；三是对不同的选项之间可以做出有效的比较和权衡。一个典型的事例是，在研究成果评奖中，如果不对教育学成果与心理学成果的获奖数量有一个大致的数量分配，很可能获奖成果评选都是心理学方面的，而教育学成果难以问津，因为前者范式成熟，形式上优势明显。

但是，上面三个假设条件事实上是难以成立的。客观现实是，一是信息有限，多数人不够知情，对于决策情况不甚了解，缺少切身经验，甚至根本不关心决策内容，因此无法有效行使其意见表达权；二是人情关系普遍存在，可能是利益相关者，所以意见表达带有利益倾向，如资源配置在文理科之间的分配，也可能只是由于认知不同而固执己见，如学术工作重点应该放在基础研究领域还是放在应用研究领域，上述两种情况均会由于决策者的站位不同对决策产生见仁见智的影响。三是分类决策时，在如何确定分类标准（平等或优异）和怎样分类上，会出现难以达成共识的情况，因为这时是在做零和博弈，如招生名额一定情况下，高校招生如果向专项招生计划倾斜就会减少普通招生名额。由于客观限制，产生了决策悖论，一方面希望知无不言、言无不尽，但另一方面又要说话注意分寸、工作要讲究方式，不要伤和气；一方面要求工作做在明处，另一方面又要把工作做在会前；一方面强调扶持弱势人群，另一方面又追求卓越。在这种情况下，就容易出现组织管理中的信息悖论、人情悖论和比较悖论，即造成规范结构与行为结构之间的错位，纯粹意义上的民主集中制实践中难以奏效，需要对规范结构做出调整，将多种权变行为形态纳入规范范畴，或者说需要将原则性与灵活性加以有效结合，赋予基层更大的自主裁量权。由此推断，在民主集中制原则执行过程中，存在着多种情形和多个平衡态，这些不合规行为与规范之间的“杂糅”与互动，是值得关注的研究内容，通过总结经验来细化原则性的规定。

五、结束语

民主集中制的纯粹形式是，在每一个人都充分而有效地表达自己意见基础上，采取少数服从多数的原则进行集中，得到一个边沁意义上的效用最优解。但是，现实情况往往无法充分满足上述的假定：一是信息不充分和信息失真问题，二是人情因素造成的偏向影响问题，三是难以对各种备选方案做出有效的比较，因此使理论推理无法成立，出现与理论不完全吻合的一些作法，如延缓决策、少数说服多数、少数人操纵决策、优先选择等。从理论和经验层面看，有效的大学决策要处理好价值理性、工具理性和交往理性之间的关系，即对于科学化的决策内容可以采取工具理性的决策方式，对于涉及价值内容的决策要采取民主集中制的折中决策方式，通过适当的政治手段平衡利益团体间的关系，特别要注重交往理性机制的运用，尽可能在达成共识基础上进行决策，为决策的执行做好铺垫。进而言之，实现交往理性需要满足以下四个条件：可理解、真实、正当和真诚，从而保证参与者可以平等、自由地展开讨论，以达成一定的共识。从这个意义上看，大学决策不仅是一门科学，同时也是一门艺术，既需要理性，也需要领导智慧。

作者：阎凤桥，北京大学教育学院/教育经济研究所教授；管培俊，中国高等教育学会副会长

来源：《中国高教研究》2021年第10期